央企信托-80号淄博非标AAA山东淄博地级市集合信托计划

淄博市级：非标地级市淄博政信，融资方背景股东为当地财政局，到期偿还能力?保障！
?共同债务人主体评级AAA，属于当地市级最大城投主体，总资产达1783.6亿，再融资能力极强
?【央企信托-80号淄博非标AAA山东淄博地级市集合信托计划】
?【要素】: 3亿，24个月，100万及以上：7.5%税后收益，自然季度付息。
?【资金用途】用于金融机构还款或支付集团材料采购款。
?【融资人】STXC: 总资产规模83.59亿元，实控人为地级淄博市财政局，是近年淄博经开区重要的建设主体之一，政府支持力度大，还款能力强。
?【共同融资债务人】ZBCY: AAA主体评级，淄博市级平台，总资产规模达1783.6亿，在淄博市城市基础建设和经济社会发展中占具重要地位，资产规模极大，再融资能力极强，偿还借款能力足。
?【区域介绍】：淄博市，是山东省区域性中心城市、现代工业城市，是山东半岛城市群核心城市之一和省会城市群经济圈次中心城市。区域内有吉利汽车、亿华通科技、爱德曼氢能源、飞源气体、能链集团等一众知名企业。2022年，实现地区生产总值4402.6亿元，比上年增长4.7%。一般公共预算收入375.9亿元，比上年增长1.88%。

央企信托-80号淄博非标AAA山东淄博地级市集合信托计划

新闻资讯：

通过在相同或相似管理模块内进行管理复制，使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、标准化的方式转变

     通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平，为又好又快实施大规模建设任务提供保障

     通过总结项目管理中的成功经验和作法，有利于不断丰富和创新项目管理方法和企业管理水平

    通过对项目管理经验在最大范围内的复制和推广，可以搭建起项目管理的资源共享平台

    通过在每个管理模块内制定相对固定统一的现场管理制度、要素配备标准、现场管理规范和过程控制要求等，可以最大限度地节约管理资源，减少管理成本

    通过推行统一的作业标准和施工工艺，可以有效避免施工过程中的质量通病和安全死角，为建设精品工程和安全工程提供了保障

    通过对项目管理中的各种制约因素进行预先规划和防控，可以有效减少各种风险，避免重蹈覆辙

    通过建立标准的岗位责任制和目标考核机制，便于对员工进行统一的绩效考量

     工程项目是建筑施工企业的生存之基和效益之源，项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量

    随着建筑市场的空前繁荣，企业市场规模必将持续扩张;随着市场规模的持续扩张，管理跨度和生产链条必将相应地延伸

    企业规模的持续扩张必须以科学的管理模式为有效支撑，否则很难适应形势发展的需要

     项目标准化管理如何形成 总结经验和教训

    通过对项目管理经验的总结，把成功的经验变为量化的管理标准，使之有效地被执行和检查考核;把失败的教训，经过分析后制定相应的预防或纠正措施，使之成为今后工作的指南

    成功的经验和失败的教训，可以作为项目管理案例在所有项目进行学习

     现场实验和试点

    将项目管理方方面面的标准，放到施工现场进行实验和试点，检验其合理性和可行性，成熟可靠、经济适用的方可作为标准在一定范围内复制和推广，否则要到下一个循环重新实验

    标准要从实践中来，最终要到实践中去

     进行动态优化

    针对实验、试点和实施过程中出现的新情况新问题，对原有的项目管理标准进行不断的研究、分析和完善，将之提炼为新的项目管理标准，始终保持项目管理标准的科学性和先进性，以充分释放标准化管理的效能

     项目标准化管理的主要内容 制度设计一体化

    目的在于通过建章立制，使各项工作有章可循、责任明确、程序清晰、奖罚分明

    作为企业集团的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，幅射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员

    两个层次的制度是一个整体内部的总分关系，要相互关联，彼此包容，整齐划一

     要素配备模块化

    目的在于解决现场要素投入与建设规模、施工难度不相适应的问题

    按照分类别、分层次、分项目、分进度进行清单式、定量化管理

    将“干什么项目，在什么节点，上多少人，用多少料，投多少钱”等动态的、零散的做法总结形成相对固定的、统一的排兵布阵模块，运用到项目管理的整个过程，以“傻瓜式”管理达到“智能化”效果

     现场管理规范化

    关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化

    主要包括八个方面的内容：制订文明工地建设工作标准，劳务用工管理标准，工地实验室建设标准，内业资料管理标准，编制作业指导书，打造样板工程，建立检查制度和现场管理的定期分析制度

     过程控制流程化

    为了确保前三个标准落到实处，着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控

    主要采用PDCA循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序

    质量、安全是过程控制的重点，应当建立起比较完备的管理系统，并主要通过八个环节来构建控制流程：一是确定管理目标;二是建立管理体系，明确各级、各类人员的职责;三是建立专项管理制度;四是明确工作标准;五是制定工作程序;六是制定工序责任制;七是建立评价评估体系;八是制订责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法

     项目标准化管理的实施 在管理制度标准化方面

    结合项目的实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准三个层次构建管理制度体系

    各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面可复制，持续运用

     在要素配备标准化方面

    做到要素配置的标准化，前提是要进行成本和施工方案的“精准预控”，做到“人、机、料”等生产、管理要素的科学配置和动态优化，做到既满足管理要求，防止配置不足，又不造成资源的闲置和浪费，做到精干高效，使投入每一要素都能释放出自身最大的效能

     在现场管理标准化方面

    一是抓好现场文化建设

    重点对项目的临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范

     二是打造样板工程

    以建设精品放心工程为核心，采取典型引路的办法，通过以点带面，实现质量创优、安全创效

     三是规范用工模式

    取消“包工头”，选用内部管理、技术人员组建“架子”，从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员，通过适当改造，采用“架子队”的用工模式

      四是采用现代化管理手段

    具备条件的项目，可全面或分别推行工业化、信息化等现代化管理手段，以先进的管理方法，推进项目的集约高效建设

     在过程控制标准化方面

    一是落实责任、强化约束

    建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任，量化目标;通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为;以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控

     二是推行“菜单式”过程管理模式

    以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制

    项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台帐制度

    并对实施过程进行检查和考评

     三是实施全方位、全过程的动态目标考核

    要以质量、安全、环保、节点工期、现场管理五个方面为重点，采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理

     同时，必须定期对标准化的内容进行评审和更新，保证标准化的内容不断得到改进

      实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础

    管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中做大做强，产生决定性的影响