山东微山创达投资债权转让03号政府债定融

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【山东微山创达投资债权转让03号政府债定融】
1山东稀缺差额提前补足政信 ～政府成本7.3% 其他施工方差额补足 提前补足18个月差额利息
2到期项目提前或正常兑付～存续项目少
3：主体正在发债～ 负债低+AA融资主体+AA担保+著名红色旅游景点+区域一般预算397.5亿元

山东微山创达投资债权转让03号政府债定融

信托定融政信知识：

是企业的窗口和镜子

    一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途

     2、实力致胜法则

     项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败

    所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数

    实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜

     3、未战先胜法则

     孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣

    ”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控

    在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制

    同时，方案一经确定就必须坚决执行

     4、主要矛盾和木桶效应

     组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果

    如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等

    所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成

     5、胜负在工期，成败在质量

     项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破

    这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉

    质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制

    从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求

    评价项目最重最后的砝码是工程质量

     6、海恩法则

     即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300起事故苗头

    只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全

     7、技术入手，经济结束法则

      优化设计，工程数量足量进蓝图；优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的途径

     8、低成本才能盈利

     利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标

    盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答

    波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%），邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服务优势盈利

    我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利

    特别是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈

     9、干中学、看中学是最佳的培训方法

     经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习

    见贤思齐，互相观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的大课堂上培训提升干部素质

     10、业主是上帝法则

     业主是我们的衣食父母，是项目的所有者和管理使用者

    为项目负责和为业主负责是一致的，经营项目与经营业主同等重要，对项目中发生的问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能抱怨业主、设计、监理单位，这样才能得到业主的尊重

     项目监管措施 1、真正落实“双预控”的要求

     “凡事预则立，不预则废，计在行先”、“野战之功不越庙堂”，一个项目的好坏取决于准备工作的好坏，再差的计划也比没有计划好，没有预控打乱仗，这是最要命的问题，要搞好预控： 一是工程公司的总经理和总工程师要真正懂行，有些专业不懂，可以请专家

    首先自己要做个明白人，对技术方案心中有数

     二是搞预控要考虑布局问题

    动力系统如何解决？保障系统如何解决？生活设施如何布置？动力系统就是风、水、电，运输系统主要是运输道路，砂石料、混凝土输送等怎么解决，混凝土是分散拌合还是集中拌合，砂石料场怎么堆放，运输线路怎么走，施工能力如何产生，临时设施放在什么地方，都要考虑周全，布局不好，不可能形成施工能力

    这些布局有个常识问题，例如长大隧道最关键的是辅助导坑设计，辅助导坑设置的原则是宜短不宜长，使用的时间宜长不宜短，坡度宜缓不宜陡

    辅助导坑承担的任务必须和正洞承担的任务相均衡，提前到达分界点是首要考量，辅助导坑如果突破正洞率先到达分界点，剩余工作量可以分洞围歼、分进合击

    如果相反，辅助导坑承担的任务多，形成正洞全部完成后，所有兵力集中在一点上，“老牛掉进枯井中”，有劲使不上，达不到分割围歼的效果

    所以辅助导坑位置设置的好，隧道施工的工期问题就解决了

    桥梁施工也是如此，布局的拌合站、便道和构造物的距离，是集中拌合，还是分散拌合，都需要很好的盘算

    特别是软土淤泥地段，便道就非常重要，如果混凝土供不上，就可能出现畸形桩、报废桩，必须要保证能限时完成

     三是要以真正形成施工能力为目标搞预控，与各种生产要素相适应，形成专项施工能力

     四是预控要对项目的主要矛盾有解决方案

    桥梁施工水中墩如何搞？洪水来了怎么办？隧道不良地质怎么办？没有找到解决办法之前不要轻举妄动，比如宜万马鹿菁隧道，解决水的问题就是关键，是顺坡排水还是用封堵的办法？如果用注浆要用多远的距离？压力要多大？在岩层松散地段，用大导管还是用小导管？这些一定要弄明白，不要盲目地搞

     五是在技术方案预控的基础上，实现成本预控

    先把技术和施工方案搞出来，再加上地材价格、施工投入等就把成本方案搞出来了

    这个成本搞不出来，与承包队伍的合同就没法签定，更何谈控制？为落实好“双预控”，今后，工程公司总经理和总工程师一般要在新上项目呆一周以上，重点项目要呆半个月以上，把现场的情况摸得清清楚楚，做细致的调查研究，拿不准的问题要请专家，把仗如何打的问题搞清楚

    有了预控方案，项目管理就心中有数了，在施工过程中可能发生什么问题就好监管了，不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里

     集团公司、工程公司抓项目，首先要抓预控，抓技术方案、施工方案和成本控制，工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案，集中由集团公司总工程师审查，特别重大项目，要总经理审查

    一般的重点工程，要组织相关人员，在现场开一至两天研讨会，把问题讨论透，把矛盾完全揭示出来，把方案形成，这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一

    实践证明，凡是事先提出了矛盾，把相关问题研究得比较透，在项目实施的过程中就不会出现大的问题

    这些工作不做，设备如何配，特别是关键设备，要投入几千万元的，如何敢下决心？只有把问题研究透了，才敢下决心

    而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程

     2、建立和完善项目的运行机制

     项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的，项目的运行机制要科学合理，项目部的管理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问题好帮扶，好解决

    如果项目本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力量去蹲点也没有用，所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫，推行项目格式化管理、标准化作业

    对此总结了18项制度

     （1）关键岗位责任人遴选制度

    特别是项目长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用，1个亿以上的项目集团公司审批；1个亿以下项目工程公司批准，总经理签字后报集团公司备案

     （2）岗位责任制和按岗联效计酬制

     （3）优化设计，工程数量进蓝图的制度

     （4）设计图纸的审核制度

     （5）施工方案的研讨优化和专家论证制度

     （6）劳务队的招标制度

     （7）劳务队的验工计价清算制度

     （8）工程材料消耗逐日统计制度

    这是控制成本非常有效的办法，每个项目必须要建立健全这项制度

     （9）机械设备的检算、检测制度

     （10）工艺、模具的革新制度

    强调一点，不要擅自提高设计标准，而要从工艺、模具上下功夫

     （11）技术交底制度

     （12）隐蔽工程旁站监理制度

     （13）事故易发点的施工方案报批制度

     （14）各类经济、技术数据的复核制度

     （15）责任成本的编制和分解制度

     （16）变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度

     （17）业主、监理的回访反馈制度

     （18）重大问题的请示报告制度

     3、一定要选准用好项目长

     项目长受企业法人委托，在项目履行工期、质量、安全和效益职责，要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题

    来自上级的要落实，来自现场的要解决，来自外部的要协调，来自内部的要权衡，这就要求项目长必须具备崇高的敬业精神，勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧

    必须诚信善良，学会包容谦让，这样才能得到各方的信任

    必须胸怀大局，拨冗去繁，把握关键和要点

    必须处事果断，善抓战机

    一个项目经理要上对企业负责，下对员工和项目负责，是企业的中坚

    一个优秀的项目经理，就得创造优良的业绩，创造有信誉的品牌，为企业赢得较高的市场定位

    选项目长首先思想方法要正确，要敢于承担责任，不能推功诿过

    二是要懂行

    三是要有高度的敬业精神，业主什么时候去检查，什么时候去看，项目长都在

    这样，业主就很敬佩

    四是要有组织能力、亲和力

    我们的干部都是从项目长提起来的，项目长队伍精干过硬，一个单位的基础就牢靠了，所以项目长一定要优选，使他们看重自己的责任，教育他们有高度的敬业精神，使他们成为本职行家，这批人成长起来就不缺干部了，其余的技术干部也看到希望了

       也是未来建筑业的发展之路

    文章首先介绍了土木建筑精细化管理的相关理论，然后论述了当前土木建筑工程管理中存在的问题，最后针对这些问题提出了做好土木工程精细化管理的几点措施

      关键词：土木工程；精细化；管理  　　随着市场竞争的加剧，企业为了提高经济效益，许多企业开始逐步转变粗放式的管理模式，而改为精细化的管理模式

    精细化管理是指以现有的企业经营为基础，以企业的生产力为依托，根据市场实际需求，进行有效的订单生产加工并能在减少生产成本的基础上进行利润最大化的一种管理模式

    简而言之，精细化管理就是精益求精

    精细化管理已经成为土木建筑工程管理的必然趋势，也是未来建筑业的发展之路

    土木建筑工程管理精细化可以全面提高企业的管理水平和管理质量，是企业在激烈的竞争中立于不败之地的重要指导思想

      　　一、土木建筑精细化管理的相关理论  　　精细化管理成为工程建设企业管理今后管理的主要目标，精细化管理主要有四个特征，其一，精细化管理强调数据化、精确性，要求企业在每个执行的细节上都能够做到数据化和精细化，为管理者进行决策提供依据

    其二，精细化管理要求不断改进和完善管理流程，在每个环节中都体现出精细化管理

    精细化管理流程体系应是一项提供工程，所以要充分考虑精细化管理各流程点的配合，实现各块资源的优化配置

    其三，精细化管理强调持续不断地改进，精细化管理是一个不断改善、不断提高的过程，并不是一下子就能够实现的

    精细化管理没有固定的模式，需要的是企业从自身出发，在实践中不断总结和提升

    在精细化管理的推进过程中，企业领导应该以积极的态度，高度重视精细化管理，不断创新精细化管理的方式方法，推动精细化管理持续发展

    其四，精细化管理的核心就是要以人为核心，发挥人的最大潜力，为企业创造最大的效益

      　　精细化是全面化的管理模式，其管理思想和管理作风贯穿于整个活动之中

    精细化管理包括五个主要部分：其一，精细化的管理操作、精细化的控制、精细化的核算以及精细化的分析和精细化的规划

    精细化的操作是指企业活动中每个行为都要遵守一定的规范，这样才能够保证企业的运作更加标准化，更加规范化

    其二，企业管理的精细化控制也是精细化管理的重要内容，精细化控制要求企业运作是一个有计划、有审核、有执行和有回顾的过程，企业管理中控制好过程就能增强参与人员的责任感，减少企业业务运作失误，杜绝出现管理漏洞

    其三，精细化的核算，要求企业要对经营活动进行精细化的核算，这是管理者认识自己经营状况的主要手段，通过精细化的核算可以及时发现管理中存在的问题，减少企业利润的流失

    其四，精细化的分析，主要就是利用现代化的管理手段，从多个角度和层次去展现经营中的问题，这是企业进行精细化规划的前提和依据，也是有效提高企业竞争力和提高企业利润的重要途径

    其五，精细化的规划是推动企业发展的关键点，但却是容易被忽略的重要问题

    企业应该根据市场预测和企业实际经营状况制定企业的发展目标，根据企业发展目标制定实现目标的相应计划

    精细化规划要求企业所有的目标和计划都应该使科学的、合理的、可检查的、可操作的等

      　　二、当前土木建筑工程施工管理中存在的主要问题  　　首先，当前我国土木建筑工程施工队伍素质普遍较低，施工单位培训投入少，培训不到位，新人较多，施工队伍整体素质较差

    部分施工单位人员不能明确自身的工作职责，不能按照施工操作和施工流程进行，影响了建筑工程施工质量，建筑施工人员素质不高，导致建筑施工管难以有序进行

    其次，国内土木建筑工程施工管理中的监理工作做得不到位，缺乏专业的监理单位和人员进行现代化的、立体化的、全过程的监理，施工过程中不能够及时发现问题，及时分析研究，所以也无法迅速提出解决方案和对策

    再次，土木建筑具体工程施工管理中缺乏必要的技术支持，缺乏现代化的科学技术和科学理论为其提供支撑

    在土木建筑工程的前期设计、资金预算以及竣工验收阶段都缺乏相应的建筑工程技术，忽视了施工过程中的管理技术支持

    施工设计方案只有通过施工人员的具体操作才能够变为现实建筑物，否则都只是一堆文字和材料，所以必要的技术支持在土木建筑工程管理中具有重要的作用

      　　三、采取有效措施，提高土木建筑工程的精细化管理水平  　　1.做好建筑材料精细化管理  　　材料管理是建筑工程项目管理的重要组成部分，搞好材料管理对于保证工程质量、降低成本、提高效益具有重要意义

    建筑材料精细化管理主要包括以下几个环节：首先做好材料的采购管理

    依据项目合同、设计图纸的要求制定采购管理计划，确定购买材料的数量和质量以及采购控制目标和措施

    做好市场调研、合理选择，考察材料生产单位手续是否齐全，调查生产单位的规模、诚信、销售等情况；考察材料生产单位是否具有国家及行业的产品质量认证，综合评审采购的报价等

    做好材料价格的控制工作，通过市场调研或者咨询相关单位，了解材料的市场价格，货比三家，选择性价比最好的材料购买

    对所购买的材料应进行进场检验，确保材料质量合格

     其次，做好材料的现场管理，主要是指材料存料存放要防潮、防湿，材料发放要坚持“先进先出、推陈出新”的原则，严格实行限额领料制度，由施工人员签限额领料单

    再次，施工过程中做好材料管理工作

    明确施工过程中工程成本控制的内容，完善相应的控制制度，建立限额领料制度和预料回收奖励制度

    做好材料限量控制工作，施工人员只能在限额内分期分批领用材料，如果材料使用超过预期，应及时分析原因，采取纠正措施

      　　2.土木建筑施工人力资源精细化的管理  　　人力资源管理是土木建筑工程精细化管理的重要组成部分

    施工企业人力资源具有流动性和复杂性等特点，建立科学的企业人力资源管理制度对于企业发展具有重要的作用，只有建立科学合理的人力资源管理制度，才能够为土木建筑企业创造更高的效益

    首先，应加强对企业员工知识技能的培训，根据企业员工所处的层次和编制不同，制定不同的培训计划，培训要有针对性，培训方式应具有多样化特点，一定要根据建筑企业特点制定灵活的培训体系

    其次，建立合理的人力资源考核制度，统一规范员工的行为，使每个人都能够按照规章制度进行活动

    再次，加强员工长信激励强度

    将规范化和创新性相结合，使用各种方法来不断激发企业员工的积极性，使每个人都能够最大限度发挥自身潜力和长处

      　　3.做好施工过程的精细化管理  　　在企业施工过程中，一定要注意采用科学的管理方法来降低施工成本，进行成本预算，不断提高企业的经济效益

    首先是建立土木工程目标成本责任制度，根据各个分项目成本预算进行成本计划分解，确定不同时段的成本目标

    其次，根据工程项目构成成本进行成本核算，然后依据管理岗位细则，将成本目标层层分解，落实到人

    再次，一定要做好施工过程中成本费用的控制工作

    成本控制是企业追求利润最大化的关键环节，一旦成本失控就会影响到整个成本管理的运行，成本控制中一定要做好以下三点工作：制定科学合理的控制标准，有效衡量成本控制绩效，根据实际情况及时纠正偏差

      　　参考文献  　　【1】乐勋.电力工程建设项目精细化管理研究【D】.硕士毕业论文，2012.  　　【2】赵素桥，牛淑金，李爱华.推行工程精细化管理 全面提升工程管理整体水平【J】.海河水利，2011.  　　【3】李树史.无为大堤河道工程精细化管理探索与实践【J】.江淮水利科技，2012.  　　【4】陈剑.建筑工程精细化施工管控探讨【J】.城市建筑，2013.