央企信托-xx176盐城阜宁集合资金信托计划

摘要： ?江苏高收益高费用信托?绑定当地两大主要平台??连续多年入选全国百强县? ? 【央企信托-xx176盐城阜宁集合资金信托计划】【要素】?24个月：3亿；100万：7.3%...

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?江苏高收益高费用信托
?绑定当地两大主要平台?
?连续多年入选全国百强县?

? 【央企信托-xx176盐城阜宁集合资金信托计划】
【要素】
?24个月：3亿；100万：7.3%；季度付息
【交易对手】
1、融资方：阜宁县CSFZTZ集团有限公司，主体评级AA，实际控制人为阜宁国资委。截止2022年末，总资产208.3亿，净资产78.97亿；
2、担保方：阜宁县JSTZ有限公司，主体评级AA，实际控制人为阜宁国资委。截止2022年末，总资产166.16亿，净资产88.18亿。
【区域简介】
FN属江苏盐城市，区域经济发展强劲，全国百强县！2022年，FN县GDP700.17亿元，同比增长4.8%，分别高于全国、全省、全市1.8个、2.0个、0.2个百分点，增速居全市第4位，实现一般公共预算收入30.50亿元

政信知识：

     一、项目经理每天、每周、每旬、每月该做什么 1、每天必须做的 （1）总结自己一天的计划完成情况； （2）考虑明天应该做的主要工作； （3）了解每个班组或分包单位的工作进展情况，并进行相应指导； （4）提前考虑到施工过程中的缺陷与不足之处，并想出改善的方法与步骤； （5）记住每一位施工团队的负责人及带班的组长的名字、干活负责程度； （6）每天必须看的各种报表和清单； （7）考虑自己一天工作当中失误的地方； （8）自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高； （9）应该批复的各项资料和文件

     2、每周必须做的 （1）除了正常的例会，还应该召开一次管理层例会； （2）与一个你认为现在或者将来是技术层或管理层骨干的人交流一次； （3）向公司上级汇报一次工作； （4）对各个班组的工作进展总结一次； （5）召开与质量和安全有关的会议； （6）纠正在施工过程中一些错误的细节做法； （7）检查上周纠正措施的落实情况； （8）进行一次自我总结（非正式）； （9）整理自己的文件或书柜； （10）了解相应的施工进度要求的变化； （11）每周必须看的报表、签证单、施工记录； （12）与施工中的合作单位（甲方、监理）进行交流沟通； （13）表扬项目部中表现优秀的现场技术人员或管理人员

     3、每旬必须做的 （1）请自己的下属员工吃饭或喝茶； （2）与公司的各个其他部门进行沟通与协调（比如财务部、成本部）； （3）对施工过程中出现难题、影响施工进度与质量的班组进行跟踪与督查，并辅以相应的帮助，加强规范

     4、每月必须做的 （1）提交月度工程量确认清单，申请甲方拨付工程款； （2）对各个项目部成员、班组的工作进行考核； （3）自我考核一次； （4）月总体工作进度情况，制定工程月报； （5）下个月度的工作计划

     二项目经理要修炼的8种能力 项目经理就像一个大家长，作为项目经理，也是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的： 1、脾气一定要控制好 不管是项目部成员没有按时完成工作或者是甲方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气

     2、遇事莫慌 工程项目的风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法

    倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果

    记住，一定要坚持一次把事情做对

     3、永远不要让上级领导来帮你想解决方案 这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题

    记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用？ 举个例子，当项目部人手不够，需要申请人员时，千万不要直接告诉领导人手不足就完了，一定要告诉他面对人手不够，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案

     4、记住抱怨是没有用的 仔细回想一下，什么时候抱怨有用过？如果抱怨有用的话，那还要你干嘛？大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗？ 记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理

    遇到问题，就想破脑袋去解决

    比如，团队成员有背景，耍大牌，不听你的话，抱怨有用吗？不如想想问题的根源，再自己进修一下与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的

     5、要相信你的团队成员，多鼓励他们 批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评

    在批评的各种方法里，当众点名批评是最为严重的了

    切记，每个人都是有自尊的

    你要相信你的项目部成员，相信他们都是优秀的

    如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士气，没有能够帮助他们提高工作绩效

    相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的岗位

     6、注意客观公正 做项目，出现工程小问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了工程项目失败的时候也就是你的职业失败的时候了

    要知道，能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的

     7、功劳不是自己的 记住，作为一个团队，你激励大家完成了工程项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的

    不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧

    甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧

     8、千万不要以为自己是给公司打杂的 明白自己工作的价值，这是做好工作的前提

    作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是就是有价值的，虽然零散，也绝对考验你的能力

    每天只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理

    从工作中发现自己的不足，才能进步

    把自己当成打杂的，心态已经不对，又怎会想到去改进呢？ 以上列举了8条，都是项目经理需要修炼的，当然远远不止这8条

    所以，当项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的工程成功，而是你的个人职业发展成功

     三项目经理各阶段具体工作内容 1、进场前准备阶段 （1）熟悉合同，熟悉现场，熟悉图纸，组建项目经理部； （2）明确开工日期，组织人员编制施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划等，并进行审核； （3）组织进行图纸会审并形成书面记录； （4）参与工程招投标工作，定分包单位、材料供应商，对施工队伍选择提出意见和建议； （5）组织项目人员根据可行性进度计划组织项目碰头会，形成书面记录并签字； （6）与建设单位对接，落实施工队各方面安顿工作，组织施工队伍进行开工前准备工作

     2、施工阶段 （1）对外关系协调，建设、监理单位、政府相关职能部门； （2）落实现场三通一平情况，落实好水电及工人食宿问题； （3）参与现场临设及施工区平面布置； （4）对项目进行总协调管理，对质量、进度、成本及安全文明施工进行严格的控制，以树立公司的良好形象； （5）审核物资部材料计划，根据施工进度及工序组织材料的发货； （6）在施工队入场三天前确保施工图纸、施工进度计划、工作范围、具体要求、注意事项等到位情况； （7）施工队进场后，组织安全部人员负责施工队的安全教育，并做好安全教育资料，安全教育资料完工后存档； （8）负责监控提供材料的使用情况及文明施工情况； （9）将现场变更工程量及有关增量签证以书面形式与甲方、监理进行沟通、确认，工程量的增减费用必须由公司审定； （10）每月月底前提交下月工程进度计划，由项目经理审批后报建设及监理单位； （11）每周提交周工作总结及周工作计划，由项目经理审批后报建设及监理单位； （12）每日填写项目经理带班记录，同时每周向公司工程部经理汇报工地进展情况及需要公司解决的问题； （13）业主方没有及时支付工程进度款的，项目经理应及时采取措施，并用文件形式催要，若催要几次未果的，应及时汇报公司

     3、施工过程中的管理工作 （1）跟踪和监督好材料加工（或采购）计划、施工计划等； （2）掌握施工图纸及其他有关的设计文件； （3）熟悉与施工图纸有关的国家、省、市的规范、规程及规定； （4）在施工过程中，经常到施工现场了解施工进度、安全和质量情况，以便发现存在问题，消灭事故隐患； （5）熟悉施工合同，如果有变更要及时办理好签证手续

     4、现场签证、项目结算、工程验收 （1）项目经理将现场变更工程量及有关增量签证以书面形式与甲方、监理进行沟通、确认，工程量的增减费用必须由公司审定； （2）施工队因变更增加的签证要在发生变更的一周内办理，过期不给予办理； （3）工程完工后，及时将工地剩余材料设备（列好清单）返回公司入库； （4）整个工程完成后，应在各项归档资料完成的前提下，与甲方、监理协商进行竣工验收，以便进行工程结算； （5）工程验收合格后及时办理结算手续及回收工程款

     “计划”两字是出现频率最高的词汇之一，计划贯穿于项目执行的整个过程及各个子过程，是项目管理九个知识点得以实施的第一步，这足以说明计划以及计划的制订在项目管理中的重要性，而项目整体计划（下称“项目计划”）的制订对项目最终结果的影响更是不言而喻

    本人以前在项目管理中曾做过大大小小难以计数的计划（包括项目计划），其中也不乏自认为周密完善的，但是通过培训老师的指导和自己的学习总结，对项目计划的完整性、科学性、规范性有了新的认识，项目计划的内涵和外延远非以前所想的，制订项目计划其实也是一个“项目”

     本文旨在对自己学习项目管理中制订项目计划的体会做一个总结，一方面希望对所学的知识加以消化和巩固，另一方面旨在形成一个制订项目计划的模板，将来在工作实施中能得到应用

    另外，需要说明的是，在写作过程中本人更多的是站在项目经理的角度上

     　　一、项目计划概述 　　简单来讲，项目计划是一个用来协调项目中所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件

    项目计划要体现项目管理中九个知识点的管理，要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人之间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线

    计划应该具有一定的动态性和灵活性，并随着环境和项目本身的变更而能够进行调整

    计划应该能够有利于项目经理管理他们的项目团队和评估项目的进展状况

     　　项目经理是项目计划当然的负责人，由于项目计划需要用到各个方面的知识，所以要想构建并合成一个好的项目计划，项目经理必须懂得项目管理的基本知识，特别是整体管理的艺术

     除了项目组员，项目计划制订的参与者应包括项目的所有干系人（有些可能只是代表，如上级领导、客户代表等），因为项目管理的最终目的就是要使项目满足或超过项目干系人的需求和期望

    项目经理与项目组员及其他项目干系人一道制定项目计划，这将有利于项目经理较好地理解项目的整体以及指导计划的实施工作

     项目计划如同项目本身一样，也有其特殊性，按照特定的项目来量体裁衣，制定相符的项目计划固然是很好的

    但是对大多数项目而言，项目计划也存在一定的普遍性和规律性，比如一个项目计划必定包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务、时间进度和预算等

    以下就项目计划所包含的基本内容逐一展开

     　　二、项目整体介绍 　　项目整体介绍包括以下内容： 　　1、项目名称：每一个项目都需要一个专有的名称，项目的起名应注意避免与相关项目的混淆，特别是在一个大项目下面的几个小项目之间

     　　2、项目以及项目所需满足需求的简单描述：这一段内容很大程度上是给项目团队和项目干系人以外的人看的，所以应避免出现过于专业的词汇和行话

    表述中应明确项目的目标和组织项目的原因，项目的大致时间、大致金额

     　　3 、发起人的名称：如果能够的话，项目经理最好促成将来能赋予项目更多资源的人（一般是上级领导）来做发起人，在介绍中应给出其姓名、头衔、联系方式

     　　4、项目经理和项目组成员的姓名：如果成员不是太多，最好列出所有人员，如果成员较多，可列出主要组员，并注明其职责范围

     　　5、项目可交付成果：用来列举和表述作为项目产出的产品，可能是一个系统、软件包、硬件设备、技术报告，甚至可能是对某一个判断产生的结论

     　　6、重要资料清单：许多项目都有一个前期形成的过程

    将一些与项目有关的文件和会议纪要等列在这里有利于项目干系人了解项目的历史和背景

     　　7、项目计划文档的有关定义：对文档里出现的缩写词，文档里涉及到的行业术语与少见的技术词汇等做出适当的定义和解释

     　　三、项目组织情况描述 　　项目组织情况的描述应该包括以下一些内容： 　　1、组织结构图：除了项目发起人公司和客户方公司（客户方也可能在项目发起人公司内部，此时注明客户方为公司内部的项目接收机构）的组织结构图外，还应包括项目组的组织结构图，说明项目的权利、义务和沟通的关系

     　　2、项目责任：项目计划的这一部分应该说明项目的主要职能和任务并明确各自都由哪些具体的人负责

    可采用责任任务书的形式来表示，责任任务书就是一种用来说明这些信息的常用工具

     　　3、其他与组织或过程相关的信息：根据项目的性质，有时候还需要在这里记录项目之后的一些主要过程信息

    例如，如果项目是要发布一个软件的升级版本，让项目相关人员看看该过程的主要几个步骤的计划图表和时间限制对他们来说一定很有好处

     　　四、项目的管理和方法描述 　　描述项目的管理和方法包括以下一些内容： 　　1、管理目标：包括如何理解上级管理层对项目的想法，项目有哪些要优先考虑的因素，项目有哪些假象条件和限制条件等等

     　　2、项目控制：这部分主要描述如何对项目进行监控，并如何处理变更

    评估周期是一个月还是一个季度？要不要在项目进度监控过程中使用某些图和表？要不要进行挣值分析来跟踪评估项目的执行情况？变更控制的过程是什么？不同类型的变更都需要哪些管理部门的批准？ 　　3、风险管理：这部分用来简要讲述如何进行风险的识别、管理和控制

    这一点是以往项目管理中经常被忽略或淡化的，实际上绝大多数项目都需要对此进行详细制订

     　　4、项目人员：描述项目所需人员的数量和类型等信息，可以参考公司的知识地图，如果项目需要，就应该参考该人员分配计划进行描述

     　　5、技术过程：这一部分用来叙述项目可能用到的一些具体方法以及信息的归档方法

    对IT企业而言尤其 　　其重要，比如有些项目要采用一些具体的软件开发方法和计算机辅助软件工程工具，许多公司和顾客都要求技术归档的特定格式，在项目计划中明确这些技术过程是很重要的

     　　五、项目任务描述 　　项目任务的描述包括以下内容： 　　1、主要工作包：一般都通过WBS将项目工作分解成一些工作包，并且还需要制定一个工作说明来描述工作的细节内容

    这部分应简要总结项目的主要工作包并参考范围管理计划的适当内容

     　　2、主要可交付成果：这部分要把项目产出的主要产出列举出来

    同时还要说明对每一个可交付成果的质量要求

     　　3、与工作有关的其他信息：这一部分要重点突出项目要做工作的一些重要信息

    例如，列出一些项目过程中要用到的某些软硬件，或者一些必须遵循的规范等，并记录项目工作确定的前提条件

     　　六、项目进度信息 　　1、进度概要：能够在一页纸上浏览整个项目进度安排这样肯定会有帮助

    根据项目大小和复杂程度的不同，进度概要可能只列出一些关键的可交付成果和计划完成日期

    对于那些小项目，可能会用一个甘特图包括整个项目的所有工作和有关日期

     　　2、进度细则：这一部分用来详细描述项目进度计划

    这里应该提及进度管理计划并讨论项目活动的相互依赖关系，这些关系对项目进度影响很大

    可以用项目网络图和PERT图表来显示这些依赖关系

     　　3、与进度有关的其他信息：在做项目进度计划时会有一些假设条件

    这部分要记录一些主要假设并重点说明与项目进度有关的其他信息

     　　七、项目整体的预算 　　项目整体预算包括以下内容： 　　1、预算概要：预算概要要对整个项目有一个整体的估算

    还可以包括按特定的预算种类给出每个月的或每年的预算估算，同时对这些数字给出详细的解释

    例如，其中的预估数字是不是固定不能变动的，还是只是根据未来3年预测的成本所作的一个大致估算

     　　2、预算细则：这部分需要充分总结成本管理计划的有关内容，给出较为详细的预算资料

    例如，每年预估的项目固定成本和重置成本各是多少？预计的项目经济收入是多少？项目工作都需要哪些类型的人员？劳动成本要是怎样计算的？等等

     　　3、与项目预算有关的其他信息：这部分记录并强调与项目资金有关的其他一些信息

     　　明确项目计划的制订内容仅仅是制订项目计划的基础条件，计划是否具备科学性，是否有利于执行，是否贴近于公司的实际情况，还需要更多的知识和技巧积累，但是，“Planning is nothing，Planning is everything”，尽管不可能制订出绝对理想的计划，通过不断学习总结，不断实践，在项目管理中制订出更完备的计划，是每个项目经理所必须追求的

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