国企信托-聊城非标政信集合信托

?? 一年期，有抵押，极小规模； ?稀缺非标，高收益，双AA交易主体； ?【国企信托-聊城非标政信集合信托】 ?【基本要素】12个月，6800万 ?【预期收益】7.3%（合同收益6.4%，收益差成立5个工作日结算） ?【资金用途】用于融资方补充企业经营流动资金 ?【项目亮点】 ⭕【土地抵押】提供7142.87平方米商品房抵押； ⭕【AA交易对手】聊城市民安控股建设有限公司，实控人为聊城市东昌府区国资局。主体信用评级AA，金融机构认可度高，融资渠道广，再融资能力强； ⭕【AA交易对手】聊城市安泰城乡投资开发有限责任公司，当地第一大政府平台，注册资本10亿，为聊城市东昌府区国资局100%控股，主体评级AA，目前有多只存续债券晚于本产品到期，2022年总资产343.86亿，综合实力强； ?【区位优势】聊城市，山东省地级市，国家历史文化名城，2022年GDP达到2779.85亿元，东昌府区，聊城市中心城区，市委、市政府驻地，闻名遐迩的中国“江北水城“、运河古都”，2022年GDP为548.1亿，在下辖8个区县中居首位，一般公共预算收入45.91亿。

信托定融政信知识：

直接影响建筑施工企业的经济效益

    目前很多建筑施工企业在项目成本管理方面存在一些问题，因成本管理不善造成项目亏损的情况仍大量存在

    下面盘点从投标报价到考核阶段，工程项目成本管理容易出现的问题！ 投标报价阶段        近年来，随着我国城镇化水平的不断提高，农村劳动力的逐年释放，作为劳动密集型的建筑施工企业的发展速度已超出了社会建筑市场的总需求，竞争日益激烈

    作为买方市场的项目业主为最大限度地节约建设资金，取得较好的投资收益，往往采用最低价中标法对项目进行招标

    由于我国目前还相对缺乏规范的评估机制和行业公信机制，最低价中标法招标往往演变成施工企业间价格方面的恶性竞争

    一些建筑施工企业为提高中标率，尽可能多的占领市场份额，往往采取先不计成本，压低报价，确保中标，中标后再采用变更和索赔的办法扭亏乃至盈利的策略

    但如果在项目实施中，项目业主加强了投资管理，严控变更和索赔，施工企业最终将面临亏损

     项目准备阶段        项目中标并签订施工承包合同后，施工企业一般会成立一个由该项目投标小组、技术部门、合同管理部门和拟任项目经理等共同组成的团队对项目实施进行策划和成本分析，目的是编制出项目实施方案并测算出该项目的计划成本，计算出项目的预期利润并据此签订企业对项目管理团队的经济责任状，合理划分施工企业和项目管理团队之间的经济利益分配

    但在实际中往往会出现以下问题： 测算方法不统一       企业对项目计划成本的测算方法有很多种，有的企业采取成本倒推法，留足企业的项目管理费后余下的就是项目的成本

    由于每个项目投标报价水平不均，项目实施环境千差万别，这种方法显然有违客观；有的企业参照区域内同类项目实施情况进行测算，没有考虑企业实际的生产力水平及当地经济形势的变化，在实施过程中往往会出现与实际成本的较大偏离，最终导致项目成本控制不理想

     测算标准不统一        一些企业由于没有自己的企业定额，在测算项目成本时，基础资料不完备，计算标准不统一，一味凭经验、靠感觉进行估算，造成项目间成本测算水平误差较大

     测算结果没有指导性        在编制项目目标成本时，企业往往以工程量清单为计算模板进行编制，和项目的施工组织设计、进度计划及项目的融合不够，以致目标成本编制结果与日后项目实施时实际成本的发生及归集分属两个不同的平台，使二者无法做到动态对比，从而失去对项目的指导意义

     施工生产阶段成本管理工作体系和成本核算制度缺失        一些建筑施工企业缺乏成本管理意识，片面追求质量、进度、安全等项目控制指标，项目成本管理停留在简单粗放、大锅饭式的管理模式上，缺乏成本控制体系建设和制度建设，难以形成有效的成本管理运行机制

     组织保障缺失        由于机制、体制等方面的原因，施工企业尤其是国有建筑施工企业对成本管理认识不够，在岗位设置上偏重于生产管理，专职成本管理工作岗位设置得太少，由合同管理部门或生产统计部门兼任，导致成本管理成为次要工作、辅助工作，开展起来困难很大

     成本管理意识差        主要表现在项目经理成本管理意识不强，重视程度不够

    很多项目经理为了促生产、保履约、争荣誉，往往置成本管理措施于不顾，不惜成本投入

    员工受其影响，同样缺乏成本意识，难以做到对各项成本要素的精打细算，损失浪费严重，导致项目成本大幅增加，严重时导致项目大幅亏损

     考核阶段        主要表现在项目责任制考核不能按时兑现

    项目竣工后决算工作往往因各种原因滞后，致使成本归集无法全部完成，应解缴的各项费用无法清算，绩效考核难以兑现，以致挫伤了项目成本管理工作人员的积极性

       施工企业要根据项目的具体情况，科学的进行预测、计划、控制、核算、考核、分析

    从多角度、全方位、科学、系统的开展工作

    本文结合建筑工程的特点，简要介绍了提高建筑工程现场施工管理的措施，对于建筑工程管理人员有一定的借鉴作用

     【关键词】现场施工；施工质量；施工管理 　　一个工程项目从立项、规划、设计、审核到施工，直至竣工验收，资料归档管理，整个流程中任何一个环节都至关重要，否则其所引起的损失均是难以估量的

    随着社会的发展、经济的进步、特别是建筑风格的重大转变，工程项目的现场施工管理，每位从业人员的见解都大不相同，本人根据自己的实际工作，总结出以下几点经验： 　　1 施工质量 　　做为一个工程施工质量能否得到保证，最主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一工序，严禁偷工减料

    必须贯彻执行“三检”制，即自检、专检、联检，通过层层的检查，验收后方允许进入下一道工序，从而确保整个工程的质量

     　　1.1 材料供应

    配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货

     　　1.2 材料采购，面对品类繁多的材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、模板等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度

     　　1.3 材料分类堆放

    根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位

    整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地

     　　1.4 材料发放：对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费

     　　2 施工进度 　　施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一

     　　2.1 施工项目进度控制方法：施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调

     　　2.2 施工项目进度控制的措施： 　　2.2.1 组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和工作员任；建立进度控制的组织系统 ； 按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系 ； 确定进度控制工作制度

     　　2.2.2 技术措施主要是采取加快施工度的技术方法

    合同措施是指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调

     　　2.2.3 经济措施是指实现进度计划的资金保证措施

    信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告

     　　3 影响施工项目进度的因素有以下几个方面： 　　3.1 有关单位的影响 ：施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度

    资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等

     　　3.2 施工条件的变化：施工工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏

     　　3.3 技术失误： 施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故 ； 应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度

     　　3.4 施工组织管理不利： 流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行

     　　3 成本控制 　　控制项目工程的成本、提高经济效益是企业经营最终的追求目标，也是企业生存和发展的根本保障

    项目成本构成主要是由人工费、材料费、机械费和一些间接成本组成

    施工期间的成本控制是执行目标成本的核心

    在项目经理的领导下，就要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、经济措施，将实际的成本控制在目标计划成本内

     　　3.1 人工费的控制 　　对于人工成本的控制，应本着既满足施工需要，又例行节约开支的原则

    重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制定劳动定额，工时定额，认真进行定员配备和劳动力安

     　　3.2 材料费的控制 　　材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、和周转材料摊销等费用及材料租赁费等

    由于材料成本在工程成本中占相当重的比例，一般在 55%-65%，因此，材料费的控制在项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败

    材料成本的控制包括用量控制和价格控制

     　　3.3 机械使用费的控制 　　机械使用费占施工企业项目总成本的 20% 左右，因此对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节

    首先根据标准指标核算出的机械台班消耗量，从实际情况出发，申请配备合理、经济的施工机械，对于使用时间短的特种机械，可以采用外租的办法，并搞好市场摸底

    其次是严格控制机械设备利用定额和油料定额，开展单机、单车核算

    工作量与油料、配件损耗进行配比分析

    再充分利用现有机械设备，合理调度，尽量避免窝工，减少由施工组织不当引起的设备闲置

    提高机械生产效率，降低机械成本

     　　3..4 间接费用的控制 　　从财务管理的角度来看，间接费用多是半变动费用，控制好间接费用的开支，就要实施项目经理审批制度和财务审核制度

    间接费用的项目繁多，包括管理人员的工资、办公费、差旅费、电话费、业务招待费、劳动保护费、上级管理费等其他费用，稍一放松，极易失控

     　　4 竣工后的结算分析阶段 　　项目竣工验收后，进入结算阶段，在结算时，工程造价人员根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行全面的计算出各工序的直接成本并与调整后的目标责任成本对比，对项目部进行考核，项目经理对班组考核，按照制定的规章制度进行奖罚

     　　5 总结 　　总而言之，施工现场的管理是一项较为复杂的工作，必须事无巨细，随时做好防备工作，方方面面均需有所准备，同心协力，才能按时、保质地完成施工任务

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