河南洛阳‮元金‬明清2023债‮计权‬划3号政府债定融

SF1509868976280?月‮付度‬息，总价值3.9亿应‮账收‬款➕运营权质押‎͏
?【洛阳‮元金‬明清2023债‮计权‬划3号】
规模：5000万 付息‮式方‬：每周二、五成立‮息计‬，月度25号付息
期限：12/24月
?收益：
12月 10-50-100-300万 8.7%-9%-9.3%-9.6%
24月 10-50-100-300万 8.9%-9.2%-9.5%-9.8%
?资金用‮：途‬用于资金‮于用‬丽景门商‮改业‬造项目及‮充补‬企业流动资金。

政信知识：

本文根据忠武输气管道第六B标段线路工程中对P3项目管理软件的实际应用论述了在长输管道施工过程中使用P3进行计划编制和进度控制体会

       关键词：忠武p3软件应用及体会1、p3的应用概况忠武－武汉输气管道工程是国家计委审批的国家重点建设工程，是川气出川的的一项重要举措，业主中国石油天然气管道分公司高度重视，在招标文件中明确要求各施工单位在投标文件的进度计划用p3来进行进度分析

    业主随招标文件提供的WBS编码、工程量资源代码和作业分类码，投标人可以在业主提供的WBS编码、工程量资源代码和作业分类码的基础上进行扩展，以建立自己的编码体系，但不允许改变业主在招标文件中提供的编码

    我单位根据六B标段的施工人员和机组配置，根据焊接机组的划分区域分成两个层次，增加一层WBS编码，来进一步细化施工项目，达到更好的进行进度分析

    为了更好的明确责任，并参考其他行业的做法，将行政区域，各个工序的责任人增加到p3的作业分类吗

    在不违反业主要求的情况，增加所需要的WBS编码，作业代码分类吗，并创建目标工程

    工程项目计划工作在工程项目管理中占有很重要的地位，是整个项目管理的龙头

    由于工程的管理工作大多都是围绕着如何实现工程进度计划所制定的目标而展开的，因此能否编制一个全面、优质的进度计划是工程项目成功的关键

    现代工程项目的实施业已朝着“全面详细计划、严格实施计划、及时反馈更新、紧密跟踪对比”的模式进行

     2、进度控制根据编制的p3计划，在每个月的25日向业主定期保送本月的进度报告以及下一月的进度计划

    根据我单位的实际工作进展状况，在p3中记录本期作业工期的完成情况，利用p3分析工具来分析工程的进展并预测未来的情况，通过与目标工程的比较分析现行的进度工期是否超前或滞后，费用是否超支

    可以在p3软件中设置一些常用的分析对比视图以及报表了解工程进展

     3、P3应用过程中的问题p3软件是美国PrimaveraSystem公司的软件产品，主要用于工程项目的管理

    与目前国内的项目管理模式不太相符，因而在使用过程中逐步完善，形成一套适合自身的管理办法，由于笔者是第一次使用此软件，在进度控制过程中深有体会，主要有以下几个方面： （1）P3作为国际项目管理界所公认的专业级项目管理软件其蕴含的管理思维是博大而精深，但初次使用不应该把P3软件的使用定位在计算机软件操作的角度上

     （2）P3作业多数是根据以往业主划分的工程量清单的角度来设置作业工序与施工班组的实际分工没有完全统一，造成在作业资源加载方面难度的增加，所以今后考虑作业的设置时应当根据每个施工项目的特点使作业的设置尽量方便每道工序便于劳动力机工具材料资源以及对应工程量的加载，各个工序的划分还不够细致，每个工序的时间太长，在进行进度分析过程不易发现问题，应该每个任务作业的时间控制在10天左右

     （3）对长输管道施工的不可遇见的因素考虑不周，如我标段在2003年11月份下了暴雨，山洪造成管沟细土流失，漂管事件，使我单位的施工进度收到影响

    对进度计划的执行造成很大的影响，还有线路变更，增加隧道一条，使我单位的工期拖后6个月之久，不可能按照原来的进度计划执行，须重新指定进度计划

     4、对p3软件应用的认识和几点建议 （1）领导重视P3在整个工程使用的情况如何在很大程度上取决于各级领导是否重视和参与，首先各级领导要态度坚决下大力气推行P3软件的运用，在政策资金等方面加以倾斜，第二要重视监督检查制定对策奖惩分明，第三领导最好能独立进行实际操作掌握P3工程组的第一手资料以便对关键问题及时加以引导 （2）制订合理的P3规划相当重要在工程初期要对本项目如何进行工程管理有一个明确的概念，P3计划的框架要搭设好也就是要明确在此项目管理上通过P3的使用希望达到一个什么样的目的这是很重要的，对项目来说计划是最主要的，至于资源费用的加载原则上项目制定规划要求由各专业工区来完成具体的操作当然在使用初期不能贪大求全

     （3）思想要统一目标要明确P3软件本身的使用并不难，关键是要采用它先进的管理思想观念的转变往往是一个痛苦的过程通过多次的培训宣传要克服多一事不如少一事的心态改变原有熟悉的传统管理模式使参与管理工程项目的所有人员对P3的管理思想都有一个清晰的认识 （4）努力发挥各职能部门和专业公司的作用各部门和专业公司要树立以P3计划为龙头来开展工程管理工作，P3计划绝不是计划部门一家的事而是所有直接参与工程建设的人员都紧密相关的，经项目确认后的P3计划必须强制执行，工程物资计划质检安全等部门都要参与到P3中来努力实现设备材料计划、图纸计划、质检计划、安全控制等纳入到对应的P3作业中去克服工程协调上的盲目性和随意

     （5）要充分依靠机组管理人员层层落实p3计划P3计划越细就越具有可操作性和指导性但P3计划的编制和数据的更新需要化费大量的时间和精力特别是资源和费用的录入逻辑关系的修改这就需要动员和依靠机组管理人员来做好这项工作确保计划的落实，并保证数据的真实性

     5、结束语谈到P3的实际应用每个人都有自己的见解，他们认为P3的使用并没有什么固定模式每家单位可根据自己单位的实际情况创出一套属于自己的P3应用管理模式最大限度地让P3计划在实际的施工工程中发挥它应有的作用

    以上便是在应用p3过程的一点体会

     中的应用 人们对配套设施的要求屡屡提高，推动着建筑行业的延续和发展，建设工程的投标日趋竞争激烈，凸显出了投标管理工作的重要地位，其是建筑施工单位经营活动的前提引导，是最为关键的一环，投标的成功与否，甚至直接关系着施工单位的生死存亡

    本文以招投标的含义、程序为出发点，结合现阶段施工单位的实际投标情况，浅析投标管理工作中的问题和应用，探究施工单位投标管理工作运行中，投标策略及投标报价的运用，寻求以低投标成本获取高的投标中标率，提高施工单位的整体经济效益

      【关键词】施工单位；投标管理；策略；投标报价；问题  　　引言：  　　招投标管理是当前建设工程承发包的主要方式，且是目前为止比较科学、成熟、合理的建设工程承发包方式，属于国内外比较盛行工程发包方式

    我国的招投标管理从上世纪八十年代开始施行，经过三十多年的摸索、实践，已经具有完整的程序和规定，施行“三公一诚”的原则（即公开原则、公平原则、公正原则、诚实信用原则），进行良好运行的市场模式

    投标工作作为整个建设工程中必须重点掌握的部分，要引起我们从业人员的重点关注，需要我们从理论和实践双方面对其进行深入探究，发现并分析现实问题，进行积极改进，推进投标管理工作的健康、有序、良性发展

      　　一、投标的定义、程序与投标准备  　　投标是建设工程中招标的相对定义，指代具有合法资格和能力的投标人根据招标条件，在同意招标人拟订好的招标文件的前提下，经过初步研究和估算，在指定期限内填写标书，提出自己的报价和相应条件，并等候开标，通过竞争以求获得招标项目、决定能否中标的经济行为

      　　投标程序分为以下几个重点程序：投标前准备；索购资格申请；进行资格审查；施工现场勘查；标前会议；依据投标策略运用投标技巧编制并报送标书；参与开标会议解释标书问题；绝标前谈判；中标并进行合同前谈判；订立合同确认事项

      　　投标前有着重要的准备工作，进行投标信息的收集、分析，建立、运行投标机构小组

    详实、准确、可靠的投标信息是整个投标决策、投标管理的有效支撑，其包括主观与客观两方面因素，主观因素涵盖：施工企业技术及经济实力；企业管理水准；企业的社会信誉度；客观因素涵盖：监理工程师与业主的实际状况；该投标项目的社会环境及自然条件；该项目的社会经济情况；当前的竞争状况及项目施工的难易问题

      　　二、施工单位投标管理工作中的各方面关系认知、疏导  　　在投标工作中，要恰当处理各方间的关系，包括施工单位与代理招标单位之间关系；施工单位与业主之间关系；施工单位与评委之间关系；施工单位与其他投标单位之间关系以及施工单位本体各投标机构人员间的关系，有效疏导各方面的关系，可以确保投标工作的理想效果

      　　首先，通常业主会寻求代理招标单位进行委托代理，因代理单位属于全权委托，其虽非业主但拥有极大的质疑权利，可以随时对施工单位的失误及瑕疵提出质疑，因此施工单位需同其建立良好关系

      　　其次，业主是招投标的主体，拥有最大的决定权，在招标工作中绝不能与业主产生任何冲突，要尽量增加与业主的沟通，建立沟通对话平台，从各方面向业主传递善意的信息，与业主建立良好的信任、合作关系

      　　再次，招投标工作中的评委是本行业的专家，由业主选派及专家库抽取，评委对施工单位的投标有着最直观的感受，影响着最后的中标结果，重视标书的外观编排、设计与内容的详实、高质是打动评委的关键，直接影响评委的直观感受

      　　然后，其他投标单位既是“对手”又是“战友”，标底只有一个，竞争是有残酷性的，大家各逞手段谋求中标，但行业市场是恒定的，容量是不变的，各投标单位皆有携手合作的可能，需互相帮扶，要关系合理，松紧适度，以期达到关系和谐、互惠共赢

      　　最后，投标管理的特殊性决定了施工单位投标机构的成员间要团结协作，加强配合，建立起良好的无障碍沟通，互相包容，进行工作的有效衔接，劳逸结合，加强职业道德培养，保护商业机密，提高单位的市场竞争力

      　　三、施工单位投标管理工作中的关键要点  　　在施工单位的投标管理工作中，要分清主次，注重抓好关键点，编制施工组织设计及投标预算，同招标人建立良好关系，运用投标策略决策出科学的投标报价，这几项是整个施工单位投标管理工作的关键节点

      　　首先，施工单位的技术水准、施工经验直接决定着投标施工单位的编制施工组织设计水平，施工单位的整体施工组织设计的编制，对是否中标有着重要影响，是投标工作完成的关键步骤，不可小视

      　　其次，投标报价的依据基础就是编制的投标预算书，施工单位的过往经验以及整体投标管理水平决定着编制的投标预算书是否精确，可以说，精确的投标预算书是打好“投标战役”的保障和战术指导，是整个投标工作的良好、有序、可掌控性的重要保障

      　　再次，招标人在整个投标工作中处于主导一方，是占据着主动地位的，其作为施工单位投标工作的主体对象和最终目标，是整个投标工作的重心，是投标工作的核心主体

    “人”是受到潜意识的主观感受所影响主导的，招标人的自身感受与对投标施工单位的认同感是对投标结果有决定影响的，因而与投标人建立良好的沟通、合作关系，可以保证投标工作的基础稳固，保证投标工作的有序进行和良性发展，同时也可获得本单位所需要的重要商业信息，用于对投标管理的完善

      　　最后，投标报价是整个投标工作的重中之重，是投标管理的核心部分，其是整个投标管理工作的最终体现，展现了投标施工企业整体的综合实力和工作精华，是施工单位科学、合理运用投标策略，根据实际情况，综合考量后的综合体现，投标报价的定位是否准确、决策是否英明，直接影响着是否中标，对投标工作的结果有着根本上的影响，是投标工作中的最关键

      　　四、施工单位投标管理工作中需关注的其他方面问题  　　要最终完美完成投标管理工作，施工单位不仅要做好“书面文章”，还要加强其他施工生产相关的各方面工作

    投标管理工作是一个科学、系统的全面工程，与单位的其他生产施工相关工作互相关联、相辅相成、不可割裂

    投标管理工作做得好坏与否，直接关系着中标率的高低，影响着生产施工的任务多寡，就会直接造成相关工作人员的在岗情况，影响着施工单位整体经济效益

    如果施工单位的生产施工能力不提高，工作进度滞后，建设工程质量存在问题，安全事故频发，施工单位的其他相关工作落后，会直接导致施工单位的经营效益低落，对外信誉丧失，影响到施工单位的投标、竞标工作，中标率自然下降

    反之，单位施工生产工作得到提高，施工质量良好，优良率高，无安全事故发生，施工单位的其他工作做得好，单位的对外信誉提升、经营成效卓越，投标就可以获得加分，业主则会对施工单位满意、安心，中标就相对容易，中标率自然提高

      　　结语：  　　社会经济的高速发展，催生了建筑行业的高歌猛进， 投标管理是假设工程的基础性工作，对整个建设行业都有着积极作用，在招投标工作中坚持“三公一诚”原则，按国家规定、规范操作投标工作，就会减少弊端和问题的出现，努力加大对施工单位投标管理的问题分析、探究，提高我国招投标工作的运行效力，实现建设工程的高标准、高质量，为社会经济的发展助推、助力

      　　参考文献  　　【1】 朱斌.浅议施工单位在建设工程项目中的投标管理【J】. 科技视界，2014，31：113.  　　【2】 万毅.工程招投标管理――施工单位投标管理【J】. 城市建筑，2014，04：126.  　　【3】 赵冰雪，蒋勋.对施工单位投标管理问题的探讨【J】. 门窗，2014，06：384.  　　【4】 杨慧.如何完善我国招标投标监督管理体制【J】. 企业改革与管理，2015，10：18-1

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