央企信托·XX59盐城政信

摘要： 孤品秒杀高收益爆炸来袭！江苏主城区政信！千亿融资人+担保人，超强风控，小额畅打，季度付息！??【央企信托·XX59盐城政信】【基本要素】5亿，24个月，季度付息（季度10号）...

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孤品秒杀高收益爆炸来袭！江苏主城区政信！千亿融资人+担保人，超强风控，小额畅打，季度付息！
??【央企信托·XX59盐城政信】
【基本要素】5亿，24个月，季度付息（季度10号）
【业绩比较基准】100万7.62%，300万7.7%

AA融资方：SZ集团，盐都区第一大平台公司，为盐都区人民政府100％控股，注册资本50亿，截止到2022年，总资产为336.16亿，净资产169.65亿，AA发债主体，当地影响力最大，偿债能力最强的平台公司。

AA+担保方：盐都区GYZC控股集团有限公司，盐都区国资办百分百控股，主体评级AA+。截至2021年末，公司总资产为470.92亿，总负债约为223.8亿，资产负债率仅47.53%。

【江苏盐城】盐城2022年GDP高达7079.8亿元，一般公共预算收入453.26亿元，长三角核心城市，省内面积最大，融资环境最好，多家信托2023年与盐城盐都区签署战略合作协议，成立联合工作小组，共同在城市基础设施建设、信托基金业务、债务重组业务等领域开展深度战略合作。

政信知识：

    结合建筑施工技术的优化措施，包括加强基础管理工作、健全建筑施工现场管理制度、加强施工人员的技能培训、梳理施工技术的应用步骤等，通过研究地基施工技术要点、电气接地施工技术要点、混凝土施工技术要点等建筑施工技术管理关键思路，目的在于提升建筑施工技术水平，推动行业的稳定发展

     关键词：建筑施工技术；地基施工技术；混凝土施工技术 1建筑施工技术管理的重要性 1.1降低建筑工程的成本 市场经济结构体系的革新，很大程度上压缩了企业利润，企业为了获取更多的经济效益，需要在各个施工阶段中，找到可以减少不合理施工成本的方法

    在建筑工程当中，原材料的施工成本占比较高

    通常情况下，施工原材料的投入成本会在总成本占比超50%

    除了施工原材料的占比较高外，施工技术的成本占比也会超过20%，相比于施工原材料的成本投入，施工技术的成本控制张性较大，这也是企业控制成本的主要目标

    通过选择适合不同施工阶段的施工技术，可以缩短该阶段的施工时间，降低施工原材料的投入占比，进而提升建筑项目施工成本的控制水平，提升企业利润增长的空间

     1.2提升建筑工程的施工效率 高层建筑占比面积较小、空间利用率较高，目前已经成为城市中的主要建筑类型

    但是建筑高度的增加，对于建筑施工技术的要求也在不断提升

    而且施工过程中受到不同因素影响，会衍生出不同的施工问题，这些施工问题将直接影响整体的施工效率

    因此企业在施工过程中，需要重点关注施工工期安排的合理性

    对所有施工阶段的工作总量进行合理安排，结合现阶段采用的施工技术，分配合理的施工工期，这样能够有效提升工程施工阶段的施工效率，提高企业利润空间【1】

     2建筑施工技术的优化措施 2.1加强基础管理工作 基础管理工作是推进建筑项目不断发展的重要保障，通过加强基础管理工作，对后续施工的顺利开展有着非常重要的意义

    随着建筑规模的不断扩大，建筑项目的基础管理工作总量也在增加，同时建筑项目的施工过程涉及内容较多，因此在开展项目基础管理工作之前，技术人员需要对所需要开展的工作内容进行细致划分，结合施工环节将其划分为不同层次的工作内容

    企业可以将基础管理工作划分为施工原材料采购、施工相关设备采购、项目施工前勘察、施工图纸校验、施工过程中设备维护等内容

    这些内容在开展过程中都属于独立运行单位，同时各个工作环节间又存在一定联系，这样能够确保每项工作有序的展开【2】

    另外，在开展基础管理工作的时候，技术人员还需要统一信息记录标准，做好相应的信息收集工作，在完成信息采集之后，对采集结果进行统一整理，为后续施工过程的顺利推进提供坚实的保障

     2.2健全建筑施工现场管理制度 现场管理制度是确保各环节施工内容顺利推进的重要保障

    通过健全建筑施工现场管理制度，一方面，能够对加快建筑施工现场项目推进的有序性，另一方面，可以有效提高建筑工程整体的施工质量【3】

    在具体操作过程中，企业可以从人力资源管理制度、监督管理制度和责任管理制度几方面开展

    建筑工程中最重要的成本投入就是施工原材料和人力资源成本，在监督制度的制定过程中

    技术人员需要明确参与现场施工监督人员的相关职责，提升现场施工监督操作的有效性

    责任管理制度是对所有参与部门进行责任划分，如果存在施工问题，可以根据责任制度追究相关人员责任，进而提升人们对建筑工程的重视程度

     2.3加强施工人员的技能培训 施工人员是施工技术的主要操作载体，通过加强施工人员的技能培训，对提高现场施工效率有着非常重要的意义

    企业在项目启动前对所有参与施工的人员进行培训，培训内容可以分为基础理论知识培训和施工技术实践操作，借此提升所有参训人员的综合能力，减少人为操作失误导致的施工事故

     2.4优化施工技术的应用步骤 在建筑工程推进的过程中，各个施工阶段都需要采用相应的施工技术，但是工程内容相对复杂，很容易发生施工技术工序混淆的情况，进而引发建筑工程的施工问题

    针对此类情况，企业在正式施工之前，需要对施工技术的应用步骤进行梳理，使施工人员能够明确不同施工阶段的施工工序，在施工过程中可以按照统一标准进行施工，增强建筑工程施工过程的稳定性

     3建筑施工技术管理关键 3.1地基施工技术要点 在建筑工程当中，地基施工属于非常重要的处理过程

    地基施工技术质量直接影响整体建筑工程的施工质量

    在应用地基施工技术的过程中，第一，技术人员需要明确加固点位置，对每个加固点位置进行准确度核算，同时在正式施工之前对作业区进行清理，确保场地的平整度

    第二，可以选用分段施工进行现场作业操作，这样可以有效提升作业区的施工质量，进而保证地基施工技术应用的有效性

     3.2电气接地施工技术要点 电气接地施工在建筑工程施工中属于非常重要的施工环节，其施工效果直接影响后续建筑施工过程的安全等级

    在应用该技术进行施工的过程中，需要注意以下几方面内容：第一，在捆扎钢筋笼的过程中，技术人员可以利用钢筋的主筋作为整体结构的接地线，如果建筑高度较高，还可以增加钢柱作为结构的接地线，并且在安装过程中，需要将其与结构既定的避雷线错开，借此提升结构的接地效果

    第二，在施工过程中，技术人员需要控制结构混凝土与钢筋之间的配合度，选用合适的连接方式对其进行组合安装，提升整体结构的配合度

     3.3混凝土施工技术要点 建筑工程混凝土施工浇筑过程中，应当做好模板浇筑施工前的准备工作

    在节点混凝土施工浇筑之前，应当全面清除杂物；同时，建筑施工人员还应当注重混凝土施工浇筑技术工艺的优化与改进，正确利用振动棒对混凝土进行振捣，精确计算插入混凝土内的区间，并且将插入点间距布设为0.3~0.4m范围之内

    当下层混凝土初凝以后，间距控制在0.05~0.10m间，并且严格按照顺序振捣

    在此过程中，还应当注意控制振捣时间，一般在30s为宜

     4结语 综上所述，加强基础管理工作能够为后续施工展开提供坚实的保障，健全建筑施工现场管理制度能够提升建筑施工现场的管理效率，加强施工人员的技能培训可以约束施工人员的相关行为，梳理施工技术的应用步骤可以提高施工人员的操作水平

    通过采取相应的优化措施，并深入了解现阶段施工技术要点，对提升建筑工程施工效率，提升企业经济发展速度有着积极的意义

     参考文献 【1】张秋阳.论如何有效提升建筑工程施工技术管理水平【J】.中小企业管理与科技（上旬刊），2019（6）：38-39. 【2】刘立波.建筑工程施工技术管理水平有效提升策略研究【J】.建材与装饰，2019（16）：207-208. 【3】黄美梅.建筑工程施工技术管理水平有效提升策略探讨【J】.绿色环保建材，2019（5）：161-162.   但都围绕着项目的基本概念来归纳的

    ISO10006中规定项目的定义为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成

    过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件

    ”美国项目管理协会PMI给出的定义为：“项目是为了完成某一独特产品或服务而作的一次性努力

    ” 　　1.2我国建筑工程项目管理特点 　　建筑工程项目一般具有下列特点 　　1.2.1建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高

     　　1.2.2建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点

     　　1.2.3建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理

     2、建筑工程项目加强分承包管理的必要性 　　2.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势 　　建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小

    提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争

    市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，顾客要求也在不断的提高

    社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求

    激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高

     　　以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出

     　　国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善，新的建筑也有资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势

    新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系

     　　2.2建筑企业的专业化趋势 　　为增强核心竞争力，对大型建筑总承包企业来说，所面对的顾客要求具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力

    而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高

     　　降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉

     　　提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更 　　快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施

    为了适应变化，企业会授予项目的更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源

    所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要

     3、分承包管理模式的探讨 　　3.1发包模式 　　发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式

     　　3.1.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式

     　　3.1.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理

     　　3.2合同管理（分包） 　　合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型： 　　3.2.1总价合同也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容

     　　3.2.2单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式

     　　3.2.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）

    这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用

     　　项目分包合同准备包括下列内容： 　　分包计划→合同范围确定→询价（招投标）→合同谈判→形成合同文件

     　　（1）分包计划由总包商拟出

     　　（2）确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定

     　　（3）询价是一个选择分包商的决策的过程，询价过程具有法律效力

     　　（4）合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清： 　　①合同因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价

     　　②进一步明确变更的处理程序和办法、费用； 　　③甲乙方责任和义务； 　　④违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定

     　　⑤支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件

    良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本； 　　⑥风险和保险； 　　⑦争端和仲裁

     　　（5）形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件

     　　3.3注意要点 　　合同管理是个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务

    合同执行阶段的管理须注意以下几点： 　　3.3.1不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保按要求履行合同的要求，就体现在合同范围内

     　　3.3.2验收交接和缺陷修补 　　3.3.3合同变更项目变更必须发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件

     　　3.3.4合同支付应在合同签订时确定

     　　3.3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移

     　　3.3.6索赔、争端和仲裁

     　　3.4程序化管理 　　建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理

     　　合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等

     　　合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等

     4、分包生产过程管理 　　分包生产过程主要分以下几个方面的工作： 　　4.1工作的特点 　　质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点

    笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式

     　　确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节

     　　柔性化实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻质量管理原则

     　　4.2面临挑战 　　总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部行政关系不同

    在以下两方面面临着新的挑战： 　　对分包商的激励：在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费

    采用巧妙的支付手段来激励分包商工作

    任务型工作需要施加高压力

     　　团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主工成员纳入总包项目团队来

    团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加

    增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响

    授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬

     5、实践中分包管理常见问题及应对措施 　　5.1分包商工程质量不佳；分包商材料方面质量问题，以次充好，施工质量问题，不符技术规范

     　　5.2由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度

     　　5.3分包商工期拖延

    工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善

     　　5.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的

     　　5.5总包商逃避自身义务，一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生

    所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失

     6、对未来建筑工程项目分包管理的探讨 　　6.1专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化

     　　6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作

     　　6.3管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格

     　　6.4分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务

    对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理

     7、结语 　　以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法

    由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了

    这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源

    现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与者的任务有着很强的管理能力

    如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题

    本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法

    在实际工作中，怎样管理，应该在学习供鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥

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