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洛阳?【伊川财源投资2023年债权系列】12个月/24个月，季度付息一年：10万-50万-100万-300万； 8.3%-8.5%-8.8%-9.0%两年：10万-50... 
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在桥梁的施工过程中采取了多种科学的方法，使得整体的安全系数得到了提升但是由于施工过程中的施工期、材料、天气等多种因素的影响
在桥梁的建筑过程中还是容易出现裂缝
而这些裂缝恰恰就是质量安全的最大威胁
本文分析了桥梁出现裂缝的原因
重点从混凝土方面进行了裂缝成因和防止措施的说明
同时也简单的介绍了工艺、温度、天气等因素的影响和解决办法
【关键词】混凝土；温度；工艺；裂缝；监理工程 1 桥梁建筑中混凝土出现裂缝的原因 1.1 沉缩使混凝土产生裂缝 沉缩造成的混凝土裂缝是较为常见的，造成这种现象的主要原因是在具体施工中沉实的力度和时间不足，也可能是由于骨料产生了下沉现象，没有及时的对表面进行覆盖操作
水分消耗过快，所以强度没有达到要求，在后期的某些牵引力的作用下，差生了裂缝
1.2 混凝土受气温变化的影响产生裂缝 混凝土在施工完成后，自身也有它的温度
这个温度是由混凝土进行浇筑时候的温度、水泥的温度以及自身散热的特点共同决定的
伴随着温度的升高，浇筑温度也会随之升高，容易产生裂缝
反之，如果外界温度很低，那么混凝土内部温度较高，两者的热传递，和热力的影响也会出现裂缝
1.3 混凝土的收缩 混凝土硬化的过程中，体积会有所减小
这也影响了自身结构的稳定性
如果在体积缩小的过程中收到某些外部部件的约束，那么也容易产生裂缝
2 其它裂缝产生原因 2.1 荷载引起的裂缝 任何材料，任何工程都有自身的负荷标准
如果在桥梁建筑中，过度在桥梁上放置建筑工具、设备和材料
造成负荷过重，有可能造成裂缝的发生
同时施工次序不标准，造成桥梁过早承受负荷，也会产生裂缝
对桥梁的设计结构不了解，粗暴施工也会造成裂缝的产生
2.2 材料质量不符合标准，造成裂缝 桥梁对各种材料有细致的要求，如果在材料选取中偷工减料，或者使用材质低劣的不合格产品，无疑对桥梁的工程质量会造成恶劣的影响
同时不同材料在按比例额进行搭配的时候，如果搭配的比例不科学，随意搭配，也会造成质量不合格，出现桥梁裂缝
2.3 施工工艺质量引起的裂缝 在混凝土结构浇筑、构件制作、起模、运输、堆放、拼装及吊装过程中，若施工工艺不合理、施工质量低劣，容易产生纵向的、横向等各种裂缝
首先混凝土保护层过厚，或乱踩已绑扎的上层钢筋，使承受负弯矩的受力筋保护层加厚，导致构件的有效高度减小，形成与受力钢筋垂直方向的裂缝
其次混凝土振捣不密实、不均匀，出现蜂窝、麻面、空洞，导致钢筋锈蚀或其他荷载裂缝的起源点
再次混凝土浇筑过快，其流动性较低，在硬化前因混凝土沉实不足，硬化后沉实过大，容易在浇筑数小时后发生裂缝，即塑性收缩裂缝
最后用泵送混凝土施工时，为保证混凝土的流动性增加水和水泥用量，或因其他原因加大了水灰比，导致混凝土凝结硬化时收缩量增加，使得混凝土体积上出现不规则裂缝
3 桥梁建筑中裂缝的防治办法 3.1 控制桥梁建筑材料的质量 严格把好材料质量审核关
把紧采购大门
对于劣质产品或者低价替代产品，在实际生产中一定要杜绝使用
刚采购的材料要进行质量检查，对于进入建筑施工现场的材料也要通过，定期抽样抽查的方式，掌握材料的实时情况
同时对于材料的配比，要按照科学的标准严格进行，对于不负责任的随意配比，造成的质量问题，要追求操作人员的责任
3.2 观察温度情况，在合理温度下进行操作 在骨料的使用中，要注意水泥不要使用过多
同时利用水降低浇筑则甚的温度
在实际操作中要注意季节性
比如在夏季，温度较高，那么要避免高温进行
在冬季，要注意保温，防止形成薄壁结构，造成变形出现裂缝
3.3 加强宣传，提高安全意识 桥梁建筑中安全是第一要务
不能有丝毫的懈怠
对质量的不认真，就是对工程的不认真，对生命的不认真
利用宣传的力量，警醒每个工作人员，提高责任心，上进心
把安全建筑放在首位，严格施工，防患于未然
3.4 加强砼的养护工作 目前我国的桥梁工程多为砼结构，质量的一个重要指标就是硅的强度
而强度的高低除涉及设计施工外，主要取决于后期的养护工作
所以，硅养护工作是保证硷强度的关键工序，要加强砼构件的养护，以保证硷的强度
3.5 工程监理工作，把好质量检测最后关口 工程监理，在桥梁建筑中整体监督桥梁建筑工程
从每个环节，每个质量保证点进行测试检查
最重要的是在工程完成后，要整体的对桥梁建筑作出最后的安全评估
所以要加大监督力度
对于任何影响桥梁质量的裂缝都不能放过
要及时发现，及时反馈，及时防治
【参考文献】 【1】高建兵.既有钢筋混凝土梁桥外贴增强材料加固技术研究【D】. 兰州交通大学 2011 【2】林峻峰.碳纤维在桥梁加固中的应用【D】.天津大学 2007 【3】赵发军.在役混凝土梁桥结构加固模型试验研究【D】.郑州大学 2010 【4】张逗.桥梁碳纤维加固技术研究【D】. 合肥工业大学 2007 【5】胡永平.混凝土结构桥梁加固技术的应用研究【D】.南昌大学 2012 【6】王琪栋.连续刚构桥跨中底板崩裂及其影响因素分析【D】.重庆交通大学 2011 【7】李毅.在役钢筋砼简支板桥加固的调查分析与评价【D】.山东大学 2007 【8】陶诚.钢筋混凝土箱梁结构加固设计与施工【D】.重庆交通大学 2010 很多公司的PMO都刚刚起步，公司管理体系不完善，PMO知识和技能不足，这都是很普遍的情况，假如公司在准备组建或者刚刚开始运营PMO的时候找不到方法，第一个原因可能是你们还没有真正弄清楚公司的项目管理情况，这需要PMO走到部门经理、项目团队的位置去了解;第二则是缺少必要的知识和技能，这可以借助外力来快速提升
现在有很多项目型企业都建立了PMO，但是从我了解的情况来看，很多公司的PMO还处在有名无实的阶段
很多公司在建立PMO的时候并不知道该如何组建PMO，组建之后也不知道该如何运行，所以这些公司只是成立了一个叫PMO的机构，并不能真正发挥PMO的作用
那么，什么样的PMO才是真正对企业有用的呢? 我们公司的PMO在10年成立的时候有三个人，我是PMO部门经理
我们的主要职责是定期收集所有项目的进展信息，然后向总经理提交项目整体情况报告
这个工作看上去不难，但是实际很容易受到项目经理的抵触，因为我们需要项目经理去填写项目报告，这会增加他们额外的工作负担
而我们公司所有的项目经理都归各职能部门直接管辖，绩效考核也是他们部门自己进行，所以在收集项目报告的过程中困难很多
项目经理都说：“我们现在干‘正事’还来不及，哪有功夫填这些‘没用的表格’
”就这件事，我们和负责产品线的部门经理沟通，效果也不理想，部门经理说：“他们说的没错，他们确实很忙，公司人手紧张，客户对项目的进度要求又很紧迫，他们天天加班，确实没时间填表
等他们忙过这一阵，我让他们给你填
” 我们当时觉得这是他们不理解我们工作的重要性，就去找总经理来推动，后来总经理授权我们部门掌握每个项目经理一定额度的月度奖金，我们也简化了项目报告模板，如果有项目经理没能按时交项目月报，我们就扣工资
这样试行了没两个月，部门经理直接找我们来了，建议我们把扣奖金改为发奖金，不然队伍不好带
于是我们又改成发奖金，但是还是有些项目经理不能按时交报告
这是怎么回事呢，项目报告也简化了，激励制度也有了，还缺什么呢?于是在11年下半年，我们在公司内做了一次大范围的调查，我们PMO的三个人挨个和一线项目经理沟通，调查情况，最后发现一个客观的问题，就是这些项目经理确实太忙了，他们既要为客户实施项目工作，还要为公司内部编写项目报告，这两项工作发生冲突时，他们选择做客户工作，当然是非常正确和无可挑剔的
但是，他们为什么这么忙呢?通过这次调查，我们发现公司很多项目经理的管理能力存在不足，在项目规划方面的能力也有待提高，另外就是风险意识不强，导致项目总是出意外，很多项目经理都成了救火队员，这就是他们总是很忙的根本原因
发现了这些情况之后，我开始想我们PMO到底应该做什么，书上说PMO应该是服务于项目和项目经理的，我们却把PMO定位为监管部门，不是给项目经理“帮忙”，而是让项目经理“更忙”，这样的PMO显然对公司是没有什么价值的
这个发现让我很惶恐，但也有一点隐约的兴奋，因为我发现除了收项目报告外，我们PMO还可以做很多工作，可以有更大的价值，提升项目经理的管理能力就是我们迫切要做的事情之一
于是我们联系培训机构给公司项目人员做了三期培训，分别是项目管理总体框架、启动及项目计划，项目风险、质量管理及过程监控及项目管理软技能：团队、沟通、协调
培训之后，提升还是相当明显的
在培训的过程中，我们也一直和负责培训的梁光华老师就PMO的问题进行沟通，慢慢也理清了我们公司及PMO存在的几个问题： 职能单一(收报告和做培训)，未完全起到PMO的作用
项目管理体系流程不清、组织分工不明确、工作未作细化分解、里程碑未明确设置
导致计划不准确、可执行性不好，以及执行和推进不顺利等问题
难以寻求管理层和部门支持,领导和下属之间、涉及各部门之间对管理思路、管理模式理解不一致
缺乏标准的项目管理文档制度、模板
项目汇报和监控未完全上正轨，汇报和监控制度和具体操作有待优化
考核激励制度过于简单，缺乏项目经理分级认证体系
我们PMO人员的意识和技能也需要提高
当这些问题摆在面前之后，我发现我们要成功运作一个有价值的PMO，还有很长的路要走
我们建立了初级的项目经理分级认证体系，这让项目经理的职业发展有了清晰的轨道，对他们的工作也有很大的激励作用
经过这一系列培训辅导之后之后，我们PMO的工作走上了正规，PMO部门的价值也获得了项目人员的认可，项目经理的项目管理能力和沟通能力也得到了提高，公司的项目整体成功率也确实有了提升
在个人操作层面，咨询机构帮助我们编制了《企业项目管理流程和规范》、《范围变更表》、《项目规划书》、《问题/风险分级对照表》、《项目验收评审报告》、《项目月报》、《项目总结报告》等流程、文档模板，在编制报告之前，咨询机构对我们的一线项目经理进行了深入的调研，在编制过程中，也不断地征询了他们的意见，所以这些报告编制出来之后，非常受我们一线项目经理的欢迎，后来的工作中也给他们带来很多帮助
我们公司标准化了从项目立项、计划到项目汇报和监控的运行管理模式，并且帮助我们完善PMO职能，让我们的PMO从监控者变成了项目经理的
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